在移动互联网时代，如果我们发现自己在节节败退，或许是因为我们还没有看清这些“站在门口的野蛮人”善用的快竞争策略。
在垒球运动中，硬球意味着投掷速度为100公里的头侧球把气焰正盛的击球员逼出本垒。在商业活动中，指企业强硬而有效的竞争策略。硬球策略一般用于极其残酷而且紧张的时刻，其目标是急剧改变竞争地位、巩固收益，并为下次攻击做好准备。在彼此犬牙交错，彼此相互交融的移动互联网时代，它可以牢固捍卫或者有效提升企业在互联网江湖中的地位。
广州星王文化传播认为一般而言，硬球策略包含五种方式。
第一种硬球策略：聚焦力量，快速出击
在竞争中，要形成巨大的压倒性力量，必须把力量集中，同时快速出击。
在B2B市场建立优势的阿里巴巴，进入C2C市场之前，就凝聚了各部门的精英资源，封闭开发，秘密上线运营，为淘宝上线进行了大量的周详准备。一经推出，由于商业模式的创新性，以及前期所做好的准备，很快颠覆性地超越了eBay的市场份额。
同样的事情也出现新浪微博上。新浪微博推出之前，新浪事实上已经被移动互联网第一阵营抛下，赶超很艰难，微博是赶超的难得机遇。但是新浪能做微博，别人也能做微博，为什么当时新浪取得如此巨大的成功呢？
很重要的原因并不在技术上，关键在于新浪微博能够在短时间内实现资源聚集，比如：为了争取把博客上的名人迁移到微博上，新浪几乎动员了全公司所有的人，与明星大家签约；花费了大量精力与政府部门沟通，力邀他们参与应用，巩固其主流地位，弱化舆论管制上的担忧；不遗余力地与自己的内容优势相结合，以求得通过信息丰富性来实现微博的快速扩散。
所以，聚焦，既是一个商业模式策略，也是一个执行上的策略。如果一个企业处于劣势的市场地位，即便你找到了一个在理论上可能存在优势的做法，但这种优势如果无法聚焦在一个点上发力，那几乎毫无赶超机会。
第二种硬球策略：摧毁对方的利润宝地
广州星王文化传播认为任何企业都会有自己的利润宝地，这是一个公司赚钱最多的地方，公司可以在此积累财富，为自己的长远发展奠定基础。如果有对手开始入侵你的某个领域，你的对策就是狠狠地打击它的利润宝地。
在移动互联网时代，直捣对方利润宝地的打法比比皆是。
例如，阿里巴巴推出淘宝运用免费策略击败了eBay中国；小米手机运用高性价比手段迅速在智能机市场占有一席之地；亚马逊的Kindle Fire为了打破苹果iPad割据垄断的平板电脑市场，采取了低于成本价的方式售卖；赶集网采取免费婚介服务的策略，攻击主流婚介服务供应商；微信的推出，又直接捍动了电信运营商的短信市场。
在移动互联网时代，直捣利润池，强有力地打击对手，迅速壮大自己的市场规模，是屡试不爽的基本策略。
第三种硬球策略：组织同盟军打群架
这一点在CPU领域表现得非常明显。
当前真正在撼动Intel统治性优势的就是Arm。Arm本来与Intel根本不是一个量级的对手，只是进行CPU里面的IP核设计，并且以收取相应的IP核的授权费用为收入源。那为什么在智能手机领域，Arm远远领先于Intel？甚至Arm已经进入Intel的传统优势领域（如服务器芯片）呢？
很重要的一点是，Arm和它的同盟军形成了一条强大的价值链与Intel作战。Arms始终保持着自己在价值链上作为一个IP技术供应商的定位，下游聚集了如高通这样一系列芯片设计和制造公司,它举整个价值链之力与强大的对手周旋。
事实上，Arm运用这样的策略,也暗合了合作伙伴的普遍心理。因为在PC时代，整个PC体系被Intel统治了很多年，市场上的主要利润都流向了微软和Intel。进入到了智能机时代后，没有哪个市场参与者希望继续维系这样的局面。某种意义上讲，Arm充分把握了各种商业力量的需求。
同样的案例也表现在安卓操作系统上。为什么Google的安卓操作系统现在成为主流的智能机操作系统？这也是缘于PC时代，整个产业生态被Wintel体系控制，人们对于微软存在一种本能的抗拒与反感。
而安卓的另外一个主要竞争对手苹果，恰恰是一个封闭体系。结果，大批巨头凝聚在安卓的阵营之下，也可以认为是Google利用了商业力量中对于霸权的排斥，形成了自己的同盟体系。
第四种硬球策略：不被绑架
广州星王文化传播认为如果一个企业的商业模式是建立在依赖其它竞争对手的基础之上，这个商业帝国即便再大，长期来看也是危险的。
可以看到，淘宝的大量流量来自百度，最后淘宝决定自己推出易搜，也就是希望自己的流量入口不被别人绑架，同时淘宝的信息不再向百度开放，使得大量有价值的商业信息只能通过易搜才能获取，这事实上就是对于自己核心资产的保护。
Facebook为了赶超Google，整个Facebook的数据拒绝Google抓取，这也是对于自己核心资源的一种保护。
操作系统平台也是如此，像诺基亚在整个呈现颓势的过程中，塞班系统一路下滑，诺基亚选择什么样的平台成为重振的焦点。这个时候，诺基亚清晰地看到自己最主要的威胁来自于苹果的IOS和谷歌的安卓平台，因此诺基亚宁可选择与微软合作，也绝不会与长期的敌人合作。
诺基亚通过与微软的合作，把以往塞班平台上的大量应用逐步迁移过来，用时间换空间。尽管自己的核心平台已失，但也绝对不能为竞争对手所绑架，这就是诺基亚的竞争底线。
第五种硬球策略：模仿，然后超越
广州星王文化传播认为有些创新者总以为他们的主意妙不可言，并且不希望别人染指。但是事实上，这个市场中的强硬者知道得更多，他们的模仿远不只是把一个好点子据为已有，还会很快进行改进。
在中国的移动互联网市场中，后发制人的策略往往被巨头们频频使用。这是由于巨头们采取的跟随策略，通过跟随先行者有价值的商业尝试之后，迅速跟进拓展，甚至在自己的资源优势基础上做出更多的创新。
最典型的就是腾迅，对于其它中小型移动互联网创业者，通常都采取跟随策略。发现某个方向有利可图之后，就快速聚集资源，利用自己几亿用户的强大规模优势快速赶超。
比如说KIK应用（手机通信录的社交软件）实际上并不是腾迅最早做的，但是腾迅的微信一经推出，现在已经成为最主流的KIK应用。
浏览器市场也是如此。UC web建立起手机浏览器的领先地位之后，腾迅浏览器快速跟进，快速占据了一席之地。腾迅在电子商务、社交、视频等方面的强势跟进，都展现了这样的特点。
抛开道德上的评判，从商业本身来考察，这事实上反映了移动互联网中商业模式犬牙交错、彼此相互交融的特点。这为巨头们基于自身的核心优势，快速借鉴已被市场所验证的商业模式提供了天然的契机。
所以，移动互联网比拼的不是大小，而是快慢。如果一个商业构思不能很快转换为规模优势和盈利优势，就很难抵挡得住后起者的借鉴和超越。这就是新商业规律。
移动互联网时代的竞争之激烈，要远远超过一般意义上的商业形态。硬球的理念和策略，将在移动互联网江湖中频频上演。
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